Durante meu tempo como orçamentista em uma oficina de funilaria e pintura chamada DeLuna, me solicitaram participar do processo de recuperação da mesma e eu me envolver de qualquer forma, pois não havia condições de continuar trabalhando sem repaginar a mesma. Essa oficina passava por diversos desafios de gestão e qualidade, como retorno de serviços, reclamações de segurados usuários de veículos de locadoras. (mais do mesmo)
Para tal, desenvolvi um plano estratégico de reestruturação. A oficina tinha uma dívida de aproximadamente R$ 700 mil, nada alarmante. Os proprietários, inexperientes no setor, precisavam de apoio para organizar o fluxo de trabalho e reduzir os custos operacionais. (eram ralos enormes).
Uma das primeiras ações foi remanejar o antigo chefe de oficina, que era um excelente mecânico, para sua área específica mantendo seu salário, aproveitando assim, suas competências enquanto tinha sua liderança técnica sob meu comando. (sim, isso foi difícil, mas deu certo). Dessa forma foi possível analisar as maiores dificuldades relacionadas aos processos gerais de produção, então comecei a implementar uma série de melhorias, focadas em organizar o fluxo dinâmico de entrada e saída de veículos, bem como da produção, e assim garantir a qualidade final dos serviços.
Reestruturei por completo o fluxo de entrada e saída de veículos, realocando áreas de funilaria, preparação, pintura, mecânica e polimento para otimizar o processo e reduzir retrabalhos, que eram um problema recorrente. Criei um almoxarifado e negociei com fornecedores de tintas para incluir uma máquina, o que também contribuiu para reduzir significativamente os custos. O que realmente fez grande diferença numérica para fecharmos os ralos da empresa foi a capacitação, o treinamento e a conscientização dos colaboradores. Além disso, reduzi a equipe de chão de oficina de 13 para 9 funcionários, (filho do dono, namorada do filho e etc…) sem perder produtividade; na verdade, aumentamos a capacidade de produção, passando de uma média de 40 carros mal feitos por mês, dentre os quais tínhamos reclamações de muitos e retornos de alguns para 60 veículos entregues que me deixavam dormir a noite.
Também capacitei a equipe, treinando dois profissionais em polimento e uma funcionária que era almoxarife em colorista, além de melhorar os processos de preparação e levar conhecimento dos produtos utilizados aos colaboradores. Com relação às seguradoras, como SulAmérica, Mapfre, Porto e também a locadora Localiza, aumentei os orçamentos para refletir com mais precisão o custo real de determinados reparos que anteriormente eram ignorados pelos orçamentistas e gestores anteriores, garantindo maior retorno financeiro para a oficina.
Criei planilhas detalhadas para controlar todos os processos de reparação automotiva, gerenciando detalhadamente o passo a passo de cada veículo, o que ajudou a melhorar o fluxo de trabalho e evitar erros. (Zeramos as reclamações). Apesar dos progressos alcançados, como a melhora da qualidade e retomada da confiança dos clientes como um todo, conflitos internos entre os proprietários, resultantes da descoberta de desvios financeiros, acabaram levando à minha saída 2 meses após o início desses problemas.
Ao final do processo, quase 2 anos, a oficina já operava de forma enxuta, com excelente padrão de qualidade e uma situação financeira muito mais estável.
Muito do que apliquei nessa oficina aprendi em anos de trabalhos como consultor interno e uma parte veio por experiência de uma oficina chamada Sigmax serviços automotivos.
Foi sem dúvida a empresa que mais me desafiou, bem como o proprietário que quando começava a ficar fácil ele complicava. Lá sim, eu aprendi muito dessa área. Atendíamos a Pjo na época, por isso te falei que essa estratégia que vcs estão implementado não é muito boa. Isso, creio eu, é história para outra hora, preferencialmente pessoalmente ou em uma call, cansei de ler documentos e planilhas antigas para escrever Juliana. Tá mais fácil falar.